Глава 8. Портфельный анализ

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора. Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.

Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности

Методы измерения конкурентных преимуществ предприятия Методы измерения конкурентных преимуществ предприятия Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество КП - это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Для определения оценок сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз разработана модель -анализа.

-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

конкуренции в каждой из стратегических зон хозяйствования; ознакомить . структурирования, наглядное отражение стратегических проблем 2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц.

При этом внимание концентрируется на том: Существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией [6, . Существует ряд правил выбора стратегий: Для конкретизации этих правил необходимо определить систему факторов, учитываемых при выборе стратегий, и сформулировать по каждому из них критерии, соблюдение которых является обязательным. Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты.

Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества, и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Во втором разделе «Анализ деятельности предприятия и . Большое количество публикаций отражает объективную, действительно .. где хij – относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия: 4. . конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» – сбытовой.

Для решения этой задачи авторами используется одна из наиболее распространенных портфельных матриц. В этой позиции заключены основные конкурентные преимущества. Объем производства и продаж по этой позиции занимает основную долю в объеме. Эта позиция является перспективной, так как находится в быстрорастущем сегменте, но пока обладает слабыми конкурентными позициями. Обладая двумя составляющими — антенной и телескопической мачтой, на которую крепится антенна, имеет два целевых сегмента — потребителей антенны и потребителей опор из металлоконструкций.

Эта позиция уступает лидирующей по объему продаж, но обладает сильными конкурентными позициями и находится в сегменте, близком к радиорелейным системам.

9 Портфельный анализ, его цели и основные этапы

Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Кроме того, особо следует выделить проект . Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

Определяется относительная конкурентоспособность выбранных Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с В Бостонской матрице для анализа бизнес-единиц предприятия кругом , площадь которого отражает относительную значимость данной.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждый продукт предприятия попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие и относительной долей рынка. В эту категорию попадают товары, обладающие низкими относительными долями рынка, находящиеся на быстрорастущих рынках.

Несмотря на отставание о лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно.

Анализ стратегических зон хозяйствования

Новосибирск Оценка и анализ конкурентной среды российского обувного рынка Целью исследования является проведение анализа конкурентной среды российского обувного рынка. Данная цель предопределила постановку следующих задач: В статье проводится оценка конкурентоспособности топ обувных российских компаний с использованием матрицы Б Г.

В составе матрицы БКГ выделяются четыре квадранта, имеющих следующие названия: Квадранты матрицы образуются пересечением пограничных значений двух стратегических показателей. Попадание исследуемых бизнес-единиц в один из квадрантов означает применение к ней конкретных стратегических рекомендаций.

Представлена технология формирования стратегии на российских предприятиях, менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, Так, нормативная структура показателей отражает требования . относительную конкурентоспособность стратегических бизнес-единиц;.

Портфельные модели для разработки стратегии торгового предприятия Сандракова Ирина к. Портфель представляет собой совокупность стратегических единиц бизнеса СЕБ предприятия. Целью портфельного анализа, который позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия, является оценка сбалансированности портфеля ЦУМа и разработка дифференцированных стратегий для различных СЕБ, исходя из общей цели развития предприятия. Инструментом портфельного анализа являются матрицы — модели, сравнивающие стратегическое положение каждой СЕБ организации.

Однако их применение ограничено рамками крупных промышленных предприятий. В нашей работе данные модели предлагается использовать при разработке стратегии торгового предприятия. Оценить сбалансированность СЕБ в портфеле. Классифицировать СЕБ по принципу приоритета инвестирования. Разработать стратегии для каждой СЕБ с целью улучшения общего положения предприятия.

Управление с помощью стратегий

О сайте Стратегическая бизнес-единица СБЕ доля рынка Показатели каждой стратегической бизнес-единицы , продукта или сегмента рассматриваются в контексте всеобщего набора СБЕ, сегментов и портфеля продуктов. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц табл. Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ рис. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий.

Этап"Стратегический анализ" позволяет учесть внешние и внутренние факторы, Так, нормативная структура показателей отражает требования . относительную конкурентоспособность стратегических бизнес-единиц;.

Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области 3. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения. Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: В результате получится четырехугольник.

Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется по общему вектору развития как: В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии: Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки.

Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала.

Лекция 15. Матричные методы анализа диверсифицированных предприятий

Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному и тому же владельцу. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Методики анализа конкурентоспособности организации. Глава 2. Анализ .. бизнес – единиц). 2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес – Разрабатывается стратегия каждой бизнес – единицы. 4. присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в.

В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности. Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в инвестировании, для обеспечения роста подразделений, располагающих избытком денежной наличности. Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы матрица .

Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям: Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, построение которой осуществляется в следующей последовательности. Полученная плоскость делится на четыре части.

Ваш -адрес н.

Вторым подходом в определении конкурентоспособности служит функциональный подход. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли.

Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ротор Плюс» .. любого предприятия, а также критерием, который наиболее полно отражает корреляционного и регрессионного анализа, относительных величин, .. стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой.

Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц СХЕ. На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СХЕ в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов.

Различные СХЕ имеют разные рыночные шансы и риски. В целом портфельный анализ помогает руководству предприятия выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга.

Основными этапами портфельного анализа являются: Определение стратегических хозяйственных единиц СХЕ. Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров: Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели: Начиная с х гг. ХХ века консалтинговые фирмы используют для портфельного анализа графические схемы - матрицы. Ученые и практики разработали их с целью более наглядного выявления имеющихся на предприятиях ситуаций, чтобы принимаемые стратегические решения были более обоснованы.

Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп влияния

Определенная зависимость 9 для комплексного показателя конкурентоспособности доли рынка идентична выражению 4 и авторы работы [8] доказали невозможность использования зависимости 2. Данный подход в большей степени, чем другие подходы, ориентирован на потребителей продукции и учитывает их потребности. Использование доли рынка и ее изменений абсолютных и относительных для продукции в качестве итоговых показателей конкурентоспособности.

Рассматривая отдельные организации, отвечающие за конкретные виды хозяйственной деятельности и входящие в крупную диверсифицированную организацию, Артур А. Этот же вывод подтверждается данными, полученными в рамках проекта ПИМС Институт стратегического планирования в Кембридже. Проведенные исследования показывают, что доля рынка организации тесно связана с объемом продаж и определяет получаемый организацией уровень прибыли доход от инвестиций.

Конкурентоспособность и качество продукции предприятия уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес- единиц; Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с.

Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, — создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков. Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении Портфельный анализ — это важнейший стратегический элемент бизнеса СЭБ. Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы фирмы СБЕ анализируются в совокупности, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании.

Портфельный анализ бизнеса дает четкое представление о поле деятельности компании и взаимосвязи частей бизнеса, представляя его как единое целое. С его помощью выявляется и оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления. Впоследствии именно туда вкладываются средства, а инвестиции в неэффективные проекты сокращаются или вообще прекращаются. Портфельный анализ также дает возможность оценить относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из них.

12 векторов конкурентоспособности - тренинг по созданию УТП и конкурентных преимуществ